Rynek budowlany nie tyle zwalnia, co zmienia swoje zasady. Inwestorzy coraz dokładniej analizują rentowność przedsięwzięć, oczekują większej przewidywalności kosztów i terminów, a od generalnych wykonawców wymagają dziś znacznie więcej niż samego wybudowania obiektu. Przyszłość branży należeć będzie do organizacji, które potrafią uczyć się i adaptować szybciej, niż zmienia się ich otoczenie. Tomasz Popławski rozmawia z Łukaszem Waliszewskim, prezesem zarządu Trasko Invest Sp. z o.o.
Branża budowlana i inwestycyjna od pewnego czasu mierzy się ze spowolnieniem gospodarczym oraz ograniczeniem liczby nowych projektów. Jak z perspektywy Trasko Invest wygląda obecnie sytuacja na rynku?
Nie określałbym obecnej sytuacji wyłącznie jako spowolnienia. To raczej zmiana jakościowa rynku. Inwestorzy znacznie uważniej analizują rentowność projektów, a decyzje inwestycyjne przechodzą przez więcej etapów weryfikacji. W konsekwencji mniej jest przedsięwzięć realizowanych wyłącznie dlatego, że koniunktura temu sprzyja. Projekty muszą dziś znacznie lepiej bronić się ekonomicznie. Dla generalnego wykonawcy oznacza to, że coraz ważniejsza jest nie sama wielkość portfela zamówień, ale jego jakość: wiarygodność inwestora, poziom przygotowania inwestycji, realność harmonogramu, sposób finansowania, właściwy podział ryzyk kontraktowych. Jednocześnie nie widzimy zaniku potrzeb inwestycyjnych. Przemysł, logistyka czy sektor produkcyjny nadal inwestują, ale robią to bardziej selektywnie. W takim otoczeniu przewagę uzyskują firmy, które potrafią nie tylko wybudować obiekt, lecz także pomóc inwestorowi zoptymalizować cały proces – od projektu i technologii po koszt, harmonogram i późniejszą eksploatację.
Pomimo trudniejszego otoczenia rynkowego Trasko Invest konsekwentnie realizuje kolejne inwestycje. Jakie czynniki pozwalają państwu utrzymywać stabilną pozycję i rozwijać działalność?
Stabilność w budownictwie nie wynika z jednego wyjątkowo dobrego kontraktu. Jest rezultatem dyscypliny prowadzonej przez wiele lat. Budownictwo jest działalnością o dużej skali finansowej i relatywnie ograniczonej tolerancji na błędy. Źle skalkulowany kontrakt, źle rozłożone ryzyka albo niewiarygodny partner mogą zniwelować efekty wielu wcześniej dobrze przeprowadzonych inwestycji. Dlatego ogromne znaczenie mają kompetencje techniczne, kontrola kosztów, zarządzanie płynnością, analiza ryzyka kontraktowego oraz zdolność reagowania na zmiany już w trakcie realizacji. Drugim elementem jest szeroko rozumiana kompetencja organizacyjna. Inwestor nie kupuje od generalnego wykonawcy wyłącznie hali czy budynku. Kupuje zdolność przeprowadzenia złożonego procesu inwestycyjnego, w którym trzeba skoordynować projektantów, dostawców, podwykonawców, administrację, finansowanie i setki decyzji technicznych. To właśnie sprawność tej organizacji jest dzisiaj jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych.
Wielu klientów wraca do współpracy z Trasko Invest przy kolejnych projektach. Jak buduje się zaufanie inwestorów w branży, gdzie każda realizacja wiąże się z dużą odpowiedzialnością i znacznymi nakładami finansowymi?
W naszej branży zaufania nie buduje się deklaracjami. Buduje się je przede wszystkim działaniami i rzetelnością. Inwestor musi wiedzieć, że jeżeli pojawi się problem – a przy dużej inwestycji problemy zawsze się pojawiają – generalny wykonawca nie będzie go ukrywał, tylko przedstawi możliwe rozwiązania, ich konsekwencje, koszt i wpływ na harmonogram. Profesjonalizm nie polega na przekonywaniu, że wszystko zawsze przebiega idealnie. Polega na tym, że organizacja potrafi odpowiednio reagować także wtedy, kiedy sytuacja odbiega od pierwotnych założeń. Powracający klient jest dlatego dla mnie szczególnie wartościową miarą jakości naszej pracy. Pierwszy kontrakt można zdobyć ceną, ofertą czy skutecznym procesem sprzedaży. Drugi kontrakt otrzymuje się przede wszystkim za sposób realizacji pierwszego.
W jaki sposób firma rodzinna może skutecznie konkurować z dużymi, często międzynarodowymi grupami budowlanymi działającymi na polskim rynku?
Nie powinniśmy próbować kopiować największych korporacji, ponieważ siła firmy rodzinnej leży gdzie indziej. Duże organizacje mają skalę, kapitał i rozbudowane struktury. Firma rodzinna może natomiast zaoferować krótszą drogę od informacji do decyzji, większą odpowiedzialność właścicielską oraz perspektywę znacznie dłuższą niż pojedynczy rok budżetowy. W budownictwie ma to szczególne znaczenie. Kontrakt jest zawierany dzisiaj, ale skutki wielu decyzji technicznych, finansowych czy gwarancyjnych firma odczuwa jeszcze przez kolejne lata. Jeżeli właściciele są bezpośrednio związani z przedsiębiorstwem, w naturalny sposób inaczej patrzą na reputację, relacje z klientami oraz konsekwencje podejmowanego ryzyka.
Naszą ambicją nie jest więc bycie największym uczestnikiem rynku. Znacznie ważniejsze jest dla nas pozostawanie organizacją sprawną, wiarygodną i zdolną do realizacji coraz bardziej złożonych przedsięwzięć.
Wraz ze wzrostem firmy rośnie również liczba pracowników i kadry zarządzającej. Jakie wyzwania wiążą się dziś z budowaniem oraz utrzymaniem kompetentnego zespołu kierowniczego?
W pewnym momencie rozwoju przedsiębiorstwa największym ograniczeniem przestaje być kapitał czy liczba kontraktów, a zaczyna nim być zdolność organizacji do tworzenia kolejnych liderów. Dobry menedżer w budownictwie musi łączyć kilka kompetencji, które nie zawsze występują razem: wiedzę techniczną, odpowiedzialność finansową, zdolność zarządzania ludźmi, umiejętność negocjowania oraz podejmowania decyzji pod presją czasu. Samo doświadczenie inżynierskie nie wystarcza. Drugim wyzwaniem jest delegowanie odpowiedzialności. Firma nie może rosnąć szybciej niż jej zdolność do podejmowania dobrych decyzji na kolejnych poziomach organizacji. Rolą zarządu jest więc nie tylko zarządzanie kontraktami, ale budowanie systemu, w którym kompetencje i odpowiedzialność są coraz szerzej rozłożone. Technologię można kupić. Kapitał można pozyskać. Natomiast dojrzałej kadry zarządzającej nie da się stworzyć z dnia na dzień. To proces wymagający czasu, doświadczenia i świadomego przekazywania odpowiedzialności.
Branża projektowa przechodzi obecnie intensywną transformację cyfrową. Jakie zmiany technologiczne zachodzą dziś w państwa biurze projektowym?
Najważniejsza zmiana polega na tym, że projekt coraz mniej przypomina zbiór niezależnych rysunków, a coraz bardziej staje się cyfrowym modelem całej inwestycji. Rozwiązania BIM, wspólne środowiska danych, automatyzacja procesów projektowych czy coraz szersze wykorzystywanie modeli 3D pozwalają wykrywać kolizje i problemy jeszcze przed wejściem na budowę. Każdy problem rozwiązany na ekranie komputera jest wielokrotnie tańszy niż ten sam problem rozwiązywany już na placu budowy. Kolejnym etapem będzie coraz silniejsze połączenie projektu z kosztorysowaniem, harmonogramem, zakupami i wykonawstwem. Wtedy model cyfrowy przestaje być wyłącznie narzędziem projektanta, a staje się narzędziem zarządzania inwestycją.
Dla generalnego wykonawcy jest to bardzo istotne, bo prawdziwa wartość cyfryzacji nie polega na tworzeniu bardziej efektownych wizualizacji. Polega na ograniczaniu błędów, skracaniu procesu decyzyjnego oraz zwiększaniu przewidywalności kosztów i terminów.
Jakie są dziś największe wyzwania sektora budowlanego z perspektywy generalnego wykonawcy?
Wskazałbym przede wszystkim trzy: przewidywalność, finansowanie i właściwy podział ryzyka. Przewidywalność dotyczy kosztów, dostępności materiałów, terminów administracyjnych i sytuacji geopolitycznej. Finansowanie oznacza nie tylko koszt pieniądza dla inwestora, lecz także konieczność finansowania ogromnych przepływów kapitałowych po stronie wykonawców. Trzeci problem jest bardziej strukturalny. W ostatnich latach rynek bardzo często próbował przenosić coraz większą część ryzyka inwestycji na generalnego wykonawcę – również ryzyka, na które wykonawca ma ograniczony wpływ. Tymczasem najlepszy kontrakt nie jest tym, który przerzuca wszystkie ryzyka na jedną stronę. Jest nim taki kontrakt, który przypisuje każde ryzyko podmiotowi posiadającemu realną możliwość zarządzania nim. To może brzmieć jak kwestia prawna, ale w rzeczywistości jest to kwestia ekonomiczna. Źle podzielone ryzyko zawsze zostaje ostatecznie wycenione – albo w cenie kontraktu, albo w sporach, albo w kondycji finansowej uczestników projektu.
Sztuczna inteligencja coraz śmielej wkracza do branży projektowej i budowlanej. Czy AI postrzega pan bardziej jako szansę na zwiększenie efektywności, czy jako wyzwanie wymagające ostrożnego wdrażania?
Jedno i drugie. AI jest bez wątpienia ogromną szansą, ale największym błędem byłoby traktowanie jej jako technologii zwalniającej człowieka z odpowiedzialności. Potencjał jest bardzo duży: analiza dokumentacji, porównywanie wersji projektów, wsparcie kosztorysowania, wyszukiwanie kolizji, analiza umów, harmonogramów czy ogromnych zbiorów danych powstających podczas realizacji inwestycji. W budownictwie decyzje podejmowane na podstawie tych informacji często dotyczą jednak milionów złotych i bezpieczeństwa ludzi. Dlatego człowiek musi pozostać ostatnim ogniwem procesu decyzyjnego.
W mojej ocenie firmy nie będą konkurować według prostego podziału na te, które korzystają z AI, i te, które z niej nie korzystają. Przewagę osiągną przedsiębiorstwa, które potrafią połączyć wiedzę swoich najbardziej doświadczonych ludzi z możliwościami nowych technologii. Sama technologia będzie coraz powszechniej dostępna. Znacznie trudniejsze będzie stworzenie organizacji, która potrafi wykorzystywać ją odpowiedzialnie.
Trasko Invest specjalizuje się m.in. w realizacji nowoczesnych obiektów logistycznych i przemysłowych. Czym charakteryzują się magazyny wysokiego składowania i dlaczego ich znaczenie dla współczesnej gospodarki tak dynamicznie rośnie?
Magazyn wysokiego składowania należy postrzegać nie tyle jako budynek, ile jako element systemu produkcyjnego i logistycznego przedsiębiorstwa.
Jego wartość wynika z możliwości intensywnego wykorzystania przestrzeni, automatyzacji przepływu towarów oraz integracji z systemami zarządzania produkcją i logistyką. W najbardziej zaawansowanych obiektach architektura, konstrukcja, instalacje i technologia magazynowa tworzą jeden system. To oznacza również zdecydowanie większe wymagania wobec projektowania i wykonawstwa.
Rosnące znaczenie takich obiektów jest konsekwencją zmian zachodzących w całej gospodarce: większej automatyzacji, presji na szybkość dostaw, rosnących kosztów pracy i kosztów nieruchomości oraz potrzeby zwiększania odporności łańcuchów dostaw.
W przyszłości magazyn będzie coraz mniej powierzchnią służącą do przechowywania, a coraz bardziej zautomatyzowanym centrum przepływu informacji i towarów.
Jakich inwestycji najczęściej oczekują obecnie klienci z sektora przemysłowego i logistycznego? Czy zmieniają się ich priorytety względem sytuacji sprzed kilku lat?
Jeszcze kilka lat temu podstawowym pytaniem inwestora bardzo często było: ile będzie kosztował metr kwadratowy obiektu. Dzisiaj coraz częściej pytanie brzmi: ile będzie kosztowało funkcjonowanie tego obiektu przez następne dwadzieścia lat.
To zasadnicza zmiana perspektywy.
Klienci większą uwagę poświęcają energochłonności, automatyzacji, możliwości późniejszej rozbudowy, niezawodności instalacji, źródłom energii czy rozwiązaniom pozwalającym ograniczać koszty eksploatacji. W przypadku zakładów przemysłowych coraz większe znaczenie ma również szybkość uruchomienia produkcji. Każdy miesiąc opóźnienia może oznaczać dla przedsiębiorstwa utratę przychodów wielokrotnie przewyższającą koszt samego procesu budowlanego.
Dlatego coraz częściej nie rozmawiamy z klientem wyłącznie o budynku. Rozmawiamy o tym, jak infrastruktura ma wspierać jego model biznesowy przez kolejne lata.
Gdyby miał pan wskazać jeden element, który będzie decydował o sukcesie firm budowlanych w najbliższych latach, byłaby to technologia, ludzie, kapitał czy zdolność adaptacji do zmian?
Wybrałbym zdolność adaptacji, ponieważ ona w praktyce obejmuje wszystkie pozostałe elementy.
Technologia bez ludzi, którzy potrafią ją wykorzystać, nie daje przewagi. Kompetentni ludzie bez kapitału nie zrealizują dużych inwestycji. Kapitał bez właściwych decyzji może natomiast bardzo szybko zostać utracony. Najważniejszą kompetencją organizacji będzie więc zdolność rozpoznawania zmian odpowiednio wcześnie i reagowania na nie, zanim staną się oczywiste dla całego rynku.
Budownictwo jest często postrzegane jako branża tradycyjna, ale w rzeczywistości znajduje się dziś na przecięciu bardzo dynamicznych procesów: transformacji energetycznej, cyfryzacji, automatyzacji, zmian demograficznych i nowych modeli finansowania inwestycji. Dlatego powiedziałbym, że największym aktywem firmy budowlanej przyszłości nie będzie ani sprzęt, ani technologia, ani nawet wielkość portfela zamówień. Będzie nim organizacja zdolna do uczenia się szybciej, niż zmienia się jej otoczenie.
