Blachotrapez został wyróżniony w plebiscycie Best Managed Companies Poland, organizowanym przez firmę doradczą Deloitte. Przy tej okazji o zagadnieniu zarządzania rozmawiamy z Rafałem Michalskim, CEO Grupy Blachotrapez
Już niemal dekadę zarządza pan firmą Blachotrapez. Proszę coś powiedzieć o standardach i zasadach, którymi się pan kieruje.
Dla mnie ważne są standardy w postaci procedur i procesów, które powinny być jak najbardziej uniezależnione od ludzi. Choć może to zabrzmieć nieco bezdusznie, ma to sens, ponieważ ludzie w firmie są nośnikami pewnych czynności. Oni sami nie do końca o nich decydują, bowiem wynikają one z określonych celów, które firma ma osiągnąć, czyli np. coś wyprodukować bądź sprzedać. Kiedy będziemy skupiać się na procedurach i procesach, mając dla nich odpowiednie poszanowanie, unikniemy sytuacji, w której relacje interpersonalne będą wywierać zbyt duży wpływ na efektywność organizacji. Wiąże się to też z odejściem od tzw. folwarcznego sposobu zarządzania, w którym jest jeden szef, a stanowiska managerskie czy dyrektorskie nie mają odzwierciedlenia w poziomach kompetencji.
Zasadami, którymi się kieruję, są wiarygodność i uczciwość. Jeżeli umawiam się na coś z drugą osobą, to moją rolą jest zadbanie o to, aby ustalić, czy dobrze się rozumiemy oraz czy wspólnie szanujemy sposób weryfikacji danego zadania.
Jak definiuje pan przy tym granice zdrowej kontroli?
Jestem przeciwnikiem siedzenia komuś na karku. Przez zdrową kontrolę rozumiem to, że wspólnie wyznaczamy wskaźniki, którym będziemy się przyglądać. My jesteśmy mocno „owskaźnikowaną” firmą. Banki, które nas odwiedzają, twierdzą, że mamy jeden z lepszych systemów controllingu zarządczego. Każdy z nas sam się kontroluje, bo ma wyznaczane swoje zadania, cele. To, co dzieje się w tle; to, ile czasu pracownik spędza na spotkaniach z klientami czy innych aktywnościach, jest jego sprawą. Ważny jest rezultat po miesiącu, kwartale czy innym czasookresie, na który się umówiliśmy. Jestem zwolennikiem zarządzania przez wskaźniki, ale chodzi o „ludzkie” KPI. My łączymy liczby z interpretacjami. Stosujemy również opisowe wskaźniki, bo jednak jesteśmy osadzeni w pewnej rzeczywistości, rynek jest zróżnicowany – identyczne wskaźniki dla osób zarządzających w różnych regionach nie sprawdzą się.
Podsumowując, zamiast kontroli związanej z patrzeniem drugiemu na ręce, ważne jest pobudzane świadomości ludzi do tego, że mają swój ogródek, o który należy dbać i którego trzeba doglądać – przyciąć drzewa, podlać rośliny czy usunąć chwasty.
Pewnym kryterium skuteczności zarządzania mogą być wyniki finansowe. Co jeszcze?
Skuteczność zarządzania można między innymi ocenić, obserwując, w jaki sposób firma dywersyfikuje swój biznes. Weźmy za przykład producenta klawiszy do telefonów komórkowych. Kto używając starej Nokii 3310 wyobrażał sobie, że będzie kiedyś dotykał ekranu czy też, że telefon będzie jednym wielkim ekranem? Jeżeli więc wspomniany producent klawiszy pozostał tylko przy tego rodzaju produkcji, to miał problem. Podobnie jest z blachą. To jest bardzo potrzebny produkt, wszyscy z niego korzystamy w jakiejś formie. Mam jednak z tyłu głowy, że to jest jednak wyrób dość prosty i może przyjść taki czas, że będzie on zastąpiony np. jakimś tworzywem, które nie będzie eksploatować tak bardzo złóż na naszej planecie lub powstanie w sposób znacznie mniej energochłonny. My uznaliśmy, że potrzebujemy także produkować coś, co będzie w sobie zawierało więcej wartości dodanej i co jest dużo trudniej zastąpić. Zajęliśmy się obszarem rynien – w 2019 roku uruchomiliśmy fabrykę. W biznesplanie, który złożyliśmy do banku z uwagi na kredyt, ujęliśmy 40 mln zł przychodu po 10 latach, tymczasem już po dwóch zrobiliśmy 100 mln zł. To pokazuje, że rynek był głodny takich rozwiązań. Nowy park maszynowy oraz technologia produkcji, której inni nie mieli, pozwoliły nam zmienić jakość i pojmowanie systemów rynnowych. Warto się rozwijać, nawet kiedy rynek wydaje się nasycony. Szczycimy się także fabryką blachodachówki z posypką z kruszywa skalnego. Poza nami praktycznie nikt w Europie Środkowej nie dostarcza takiego produktu i to nie przypadek, że nasi duzi konkurenci się tego nie podjęli: dojście do tej technologii zajęło nam dwa lata. Następnie rok badań i certyfikacji w TÜV NORD – wyniki pozwalają udzielać nam na ten produkt 60-letniej gwarancji. Kolejny punkt dywersyfikacji to fabryka stelaży pod panele fotowoltaiczne – konstrukcji pod farmy gruntowe czy pod małe przydomowe instalacje gruntowe. Aktualnie kończymy opatentowany system na dachy płaskie, oparty na technologii klejonej, będący alternatywą do technologii balastowej. Uważam, że rynek dobrze go przyjmie. Na początku roku zaprezentujemy z kolei nasze ogniwo fotowoltaiczne. Będzie to rozwiązanie, jakiego jeszcze nie ma na rynku.
W czym przejawia się kultura organizacyjna w Grupie Blachotrapez?
Myślę, że naszym dużym sukcesem jest to, że mamy spójną wizję i jednakowe postrzeganie celu. W ubiegłym otrzymaliśmy certyfikat Great Place To Work® i byliśmy w TOP 50 w Europie. Ocena była poprzedzona audytem, który skupiał się na ocenie różnych obszarów – jeden element był ponadprzeciętnie wysoko oceniony. Było to „poczucie dumy z miejsca pracy”. To ogromnie cieszy, zwłaszcza że w tym badaniu wzięło udział ok. 700 osób. Taki rezultat chyba najlepiej oddaje to, jak funkcjonuje u nas kultura organizacyjna.
Rozmawiał Jacek Bies
Pełna treść rozmowy na pb.pl
To budujące, kiedy pracownik może tak powiedzieć o swoim miejscu pracy. Gdy zatrudnia pan nową osobę, na jakie umiejętności zwraca pan uwagę?
Może nie wpisuję się w schemat, ale dla mnie kompetencje merytoryczne są na ostatnim miejscu. Człowiek powinien być zsocjalizowany biznesowo. Aby przykładowo wiedział, czym jest system ERP czy jak funkcjonuje elektroniczny obieg dokumentów. Warstwy merytorycznej można się szybko nauczyć, bo ja – z całym szacunkiem dla Blachotrapez – nie uważam, że my tworzymy rocket science, tylko po prostu profilujemy blachę. Dla mnie najważniejsza jest inteligencja emocjonalna danego człowieka, dzięki której zadziała on w naszej organizacji w odpowiedni sposób. Tak samo szybko, jak można przyswoić pewne merytoryczne aspekty, można coś zepsuć. Jeśli przykładowo do zespołu wpuści się człowieka, który nie będzie do niego pasował, to prędzej czy później zacznie się w nim ferment. Pewne interpersonalne zdolności i duża inteligencja emocjonalna są bardzo potrzebne w biznesie. I to jest coś, na co stawiamy w naszej organizacji, a całej reszty można się nauczyć – ja jestem tutaj dobrym przykładem.
Rozmawiał Jacek Bies
