O tym, jak dostosować się do zmiennych warunków geopolitycznych, dlaczego dynamiczne decyzje są kluczowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz z jakimi wyzwaniami zmaga się branża ceramiczna, opowiada Filip Cegłowski, Chief Commercial Officer Grupy Cerrad w rozmowie z Adrianem Morelem.
W jaki sposób problemy w branżach budowlanej i ceramicznej rzutują na prowadzenie biznesu? Czy trwająca wojna na Ukrainie i rosnące ceny gazu mają na to istotny wpływ?
Uważam, że trzeba na to spojrzeć z różnych perspektyw. Dla nas, z punktu widzenia biznesowego, największym problemem nie było samo rozpoczęcie i trwanie wojny na Ukrainie, lecz gwałtownie i zdecydowanie rosnące ceny gazu, a następnie utrzymujące się wahania tych cen, co trwa do dziś. Poziom cen gazu jest obecnie około dwukrotnie wyższy niż średnio przez ostatnie dziesięć lat, jednak nie jest to 15-krotność tej średniej ceny, tak jak to miało miejsce w sierpniu zeszłego roku. Duża dynamika zmienności tych cen miała miejsce w zasadzie od trzeciego kwartału 2021 roku, przez cały 2022 rok, aż do początku tego roku. Przez tę dynamikę wielu przedsiębiorców zawarło kontrakty na dość niekorzystnym poziomie w momencie, gdy przyszłość była bardzo niepewna, a później okazało się, że ceny zaczynają spadać. Aby zapobiec rosnącym kosztom, zostaliśmy zmuszeni do ograniczenia produkcji w ostatnim kwartale ubiegłego roku i w pierwszym kwartale bieżącego roku. Wysokie kontrakty gazowe zmusiły nas do znacznie mniejszej produkcji, niż wynosiło zapotrzebowanie rynkowe w tamtym czasie. Przy dość dużych brakach asortymentowych, wynikających z wygaszeń, poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem od strony obsługi rynku. Przekonaliśmy naszych partnerów biznesowych, że aktualna sytuacja jest przejściowa i nakłanialiśmy ich, żeby nie ograniczali współpracy z naszą firmą.
Z początkiem drugiego kwartału tego roku zakończyliśmy niekorzystne kontrakty, dzięki czemu znów mogliśmy rozpocząć pełną produkcję, odbudowując utracone przychody. Zostaliśmy zmuszeni również do serii podwyżek cen naszych produktów, próbując reagować dynamicznie na dramatycznie rosnące koszty.
Czy po tych zmaganiach zaczęliście wracać na należne wam miejsce?
Nieustannie dążymy w tym kierunku. Tak, jak obiecaliśmy naszym klientom, rozpoczęliśmy obniżanie cen naszych produktów, bo możemy sobie już na to pozwolić. Chcemy być rynkowi i wciąż atrakcyjni dla klientów przy wyborze płytek, tak jak to było przed kryzysem gazowym. Dostaliśmy też wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw energochłonnych, co umożliwiło szybszy powrót do pełnej działalności naszych wszystkich zakładów. Niestety pojawił się kryzys popytowy, związany z inflacją, stopami procentowymi, co spowolnia nas w szybkim powrocie do tempa rozwoju sprzed półtora roku.
I to wszystko się dzieje u nas od kwietnia. W lipcu ustanowiliśmy rekord produkcji w historii naszej Grupy – w ciągu miesiąca wyprodukowaliśmy ponad 2 mln m kw. płytek. Żeby sobie to wyobrazić: mówimy o blisko 2000 TIR-ów naszych produktów miesięcznie. Problemem pozostają wspomniane przeze mnie: inflacja i wysokie stopy procentowe. Wpływa to na gospodarkę w ogóle, również na naszą branżę. Poprzez drogie i trudniej dostępne kredyty, apetyt na zakupy i remonty, a więc na wydawanie pieniędzy, jest mniejszy. Mimo wszystko idziemy do przodu, obserwując wskaźniki tak w Polsce, jak i za granicami naszego kraju i dynamicznie dostosowujemy się do sytuacji.
Czy dostrzegacie różnice w sytuacji w Polsce i poza granicami naszego kraju?
Widzimy, że poza Polską są obecnie nieco większe problemy, zwłaszcza w strefie euro, gdzie, mimo że stopy procentowe są na niższym poziomie, to jednak są w cyklu wzrostowym i słychać niestety zapowiedzi dalszych podwyżek przez EBC. Widać też znaczące spadki konsumpcji, zwłaszcza na rynkach Europy Zachodniej: w Niemczech, Francji czy Wielkiej Brytanii. Nasi konkurenci, a także partnerzy biznesowi za granicą, mają spadki sprzedaży na poziomie -30, a nawet -50 proc. W ostatnim czasie dwóch producentów płytek w Niemczech ogłosiło niewypłacalność. Sytuacja jest przykra dla branży, bo pojawiły się już pierwsze „ofiary” aktualnej sytuacji gospodarczej. Należy jednak pamiętać, że Niemcy produkują stosunkowo mało płytek ceramicznych, natomiast dość dużo importują, głównie z Włoch, Hiszpanii oraz właśnie z Polski. Wspomniane problemy niemieckich fabryk powodują pojawienie się luki podażowej. Chcemy tę okazję wykorzystać. Mamy zbudowane struktury na rynku DACH i reagujemy, aby wypełnić powstającą lukę. Jest to, z naszej perspektywy, przykra szansa, bo wolimy notować wysokie wzrosty, gdy wszystkim wokół idzie dobrze, ale taki jest rynek. Również takie szanse trzeba wykorzystywać.
Czy mimo utrudnień, o których pan wcześniej wspominał, strategia i plany rozwoju firmy pozostały niezmienne? Jaki kierunek został aktualnie obrany?
Wieloletnia strategia Grupy Cerrad pozostaje niezmienna. Co do zasady nie chcemy jej zmieniać, żeby nie zmieniać DNA firmy. Jednak taktyki i działania krótkoterminowe dostosowujemy do bieżącej sytuacji.
W niedalekiej przeszłości byliśmy w procesach potencjalnych akwizycji dwóch spółek, z różnych części Europy, jednak musieliśmy się z tego wycofać, właśnie z powodu dramatycznie rosnących kosztów. W tym roku jeszcze na pewno nie wrócimy do tego tematu. Natomiast nawiązując do strategii: chcemy zostać zdecydowanym liderem w produkcji płytek ceramicznych w Europie. Dotychczas nasze średnioroczne tempo rozwoju to około 30 proc. Chcemy do tego powrócić. Na ten moment naszym priorytetem jest odbudowa wyników oraz uzyskiwanie takich dynamik sprzedaży, jakie mieliśmy przed kryzysem gazowym oraz wojną.
W takim razie w których obszarach planujecie wzmocnić swoje działania, aby wrócić do poprzednich poziomów sprzedaży?
Cały czas pracujemy nad obniżaniem naszego kosztu wytworzenia. Proszę pamiętać, że nie tylko gaz jest naszym kosztem, ale również surowce, w dużej mierze te pochodzące z Ukrainy, więc byliśmy zmuszeni nie tylko do wygaszeń części naszych zakładów, ale również do zmiany receptur składu naszych mas produkcyjnych. Po wybuchu wojny część surowców, zwłaszcza glin z Ukrainy, miała bardzo ograniczoną podaż. Zmusiło nas to do stosowania zamienników. W chwili obecnej wracamy do starych, sprawdzonych receptur, starając się zoptymalizować koszty także w tym obszarze.
Bardzo ważnym kierunkiem naszych działań jest optymalizacja kosztowa – a co za tym idzie, staramy się proponować coraz bardziej atrakcyjne ceny dla naszych partnerów, żeby wrócić do bycia wysoce konkurencyjną spółką. Cały czas także wdrażamy nowe produkty, szeroko prezentując je w rynku. Wciąż wzmacniamy struktury: tak całej organizacji, jak i sprzedażowe. Szukamy nowych klientów oraz staramy się wykorzystywać szanse rynkowe.
Czy zamierzacie też coś uwzględnić w procesie ekspansji?
Oczywiście, to jest bardzo ważny element naszej strategii. Mamy duże moce produkcyjne, które wynoszą, w zależności od konfiguracji produkcji, blisko 30 mln m kw. Naszym celem jest wzrost udziału przychodów z eksportu. Kiedyś głównymi kierunkami eksportowymi były rynki wschodnie, natomiast teraz jest to Europa Zachodnia, głównie rynek DACH. Jesteśmy też obecni na rynku UK, BENELUX, a dodatkowo rosną nam udziały w rynku francuskim.
Patrząc za naszą wschodnią granicę, od wybuchy wojny zakończyliśmy handel z Rosją, co wpłynęło w oczywisty sposób negatywnie na nasze przychody. Z drugiej strony jest Ukraina, którą wspieramy i myślę, że to, co się może wydarzyć w kontekście ewentualnej deeskalacji konfliktu za wschodnią granicą lub zakończenia go, na pewno wpłynie pozytywnie na naszą branżę i na całą gospodarkę w ogóle. Jest to obecnie punkt zapalny większości problemów, który bardzo mocno dokucza wszystkim. Widzimy już teraz duży potencjał na odbudowę Ukrainy, jak i nieco mniejszy na zmiany polityczne w Rosji, które potencjalnie pozwoliłyby nam otworzyć ten rynek. Jest on chłonny i biznesowo bardzo perspektywiczny.
Cerrad eksportuje swoje produkty łącznie do ponad 60 krajów na całym świecie i w zasadzie na wszystkie kontynenty. Naszym bardzo mocnym kierunkiem eksportowym są również Stany Zjednoczone, gdzie posiadamy własną spółkę, która pozwala nam na szybszy rozwój oraz budowanie struktur za oceanem, co też robimy. Eksport jest dla nas zdecydowanym koniem pociągowym, wpisanym w DNA firmy.
Natomiast jeśli chodzi o polski rynek, to jest on z naszej perspektywy zaopiekowany. Pokrywamy cały kraj i wszystkie kanały sprzedaży. Tutaj staramy się rozwijać poprzez budowanie rozpoznawalności marki, dbanie o najwyższy serwis, relacje biznesowe oraz wprowadzanie innowacyjnych produktów o różnych wykończeniach, formatach oraz grubościach, starając się zaskakiwać polskich klientów, naprawdę wysublimowanych na tle Europy.
W takim razie na co zwracacie uwagę, aby utwierdzić swoją pozycję?
Mocno patrzymy w przyszłość, oczywiście z obawami ze względu na aktualny kryzys konsumpcyjny wywołany przez inflację, ale również i z optymizmem, że uda nam się rozwijać pozycję firmy na rynku. Mamy najnowocześniejsze zakłady w Europie, co pozwala nam na kosztową efektywność. Elastyczność, szybkość działania, odwaga w podejmowaniu decyzji i dobre czytanie rynku to moim zdaniem klucze do prowadzenia odpowiedzialnego biznesu. Musimy sukcesywnie i mądrze powiększać bazę klientów oraz ofertę produktową, aby powrócić i utrzymać w przyszłości oczekiwaną dynamikę sprzedaży. Problemy nas nie omijają, natomiast Cerrad jest firmą dynamicznie działającą, szybko adaptującą się i młodą duchem. Dzięki temu nie boimy się zmian i działamy w zdecydowanie ponadstandardowym tempie.
Ważne jest też dla nas to, aby w trudnym czasie zbudować zespół, który będzie się razem z nami rozwijać. Ci ludzie już stanowią i będą stanowić ogromny budulec, fundament dla tej firmy w przyszłości, a pełni determinacji pomogą nam jeszcze odważniej rozwijać całą Grupę. Naszym celem jest ciągłe bycie wiodącym producentem płytek ceramicznych w Europie.
