– Trzeba mieć świadomość, że zarządzanie firmą wiąże się z szeregiem kompetencji. Jeśli ktoś jest świetnym chirurgiem, to wcale nie oznacza, że będzie potrafił zarządzać kliniką. Sukcesora należy stworzyć, a sukcesja trwa do momentu, gdy sukcesjodawca powie, że odchodzi. Jeżeli sukcesor nie został stworzony, to musi przyjść ktoś z zewnątrz. Nie ma trzeciej opcji – twierdzi Rafał Michalski, CEO Grupy Blachotrapez.

Grupa Blachotrapez zamknęła rok 2022 z wynikiem prawie 1,3 mld zł przychodów, a kiedy w 2014 roku przyszedł pan do firmy, było to 250 mln zł. Fascynuje mnie ścieżka kariery człowieka, który zarządza taką firmą. Proszę opowiedzieć trochę o swojej drodze, w tym o zagadnieniu sukcesji, w której pan się specjalizuje.
Wywodzę się z biznesu prywatnego. Gdy miałem 21 lat, założyliśmy z kolegą firmę, która zajmowała się popularnym wówczas obrotem wierzytelnościami, ale w wieku 27 lat chciałem znaleźć się w większej firmie. Szukałem szerszego kontaktu z ludźmi, natomiast nie interesowały mnie korporacje, lecz przedsiębiorstwo rodzinne, zarządzane przez właściciela. Poszukiwania zaprowadziły mnie do liczącego się producenta regranulatu PVC: firmy Metal-Plast, w której pracowałem przez 6 lat jako dyrektor handlowy. Organizowałem pracę działu sprzedaży po swojemu pracując blisko z właścicielami choć nie zawsze zgodnie ich wizją. Jednak zaczęło to procentować, ponieważ Metal-Plast z firmy polskiej stał się firmą europejską. Nie zajmowałem się wówczas sukcesją. Osobiście jeździłem po Europie pozyskiwać klientów – ja i siatka moich handlowców.
Kiedy w roku 2014 trafiłem do Blachotrapez, wiązało się to z całkowitą zmianą życia. Nowe miejsce zamieszkania, otoczenie, ludzie. Jeśli ktoś nie mieszkał wcześniej na Podhalu, to ciężko mu będzie zrozumieć, jak wygląda tutejsze życie. Będzie mu łatwiej, jeśli oglądał film „U Pana Boga za piecem”.
A co znaczy sukcesja? Przyszedłem tu jako prezes zewnętrzny. Renata, córka założyciela, pana Jana Luberdy, dostała zadanie przejęcia biznesu. I paradoksalnie, zaczątkiem sukcesji w firmie Blachotrapez było to, że odmówiła ojcu. Potrafiła powiedzieć, że nie jest gotowa na zarządzanie tak dużą organizacją, a intuicja podpowiadała jej, że dużo lepiej będzie wziąć do tego kogoś z zewnątrz. Wiedziała, że fakt, iż jest córką założyciela, nie wystarczy. Bardzo cenię ją za odwagę w tym sprzeciwie. Bo trzeba podkreślić, że te 9 lat temu, gdy Blachotrapez był już dużą firmą, zatrudniającą ponad 500 osób, z 250 mln zł przychodu – taka postawa była w powszechnym rozumieniu nie do przyjęcia. Z reguły przedsiębiorcy uważają za naturalne i oczywiste to, że to właśnie ich dzieci powinny przejmować ich firmy. Tym bardziej szanuję decyzję Renaty, która do dziś mi imponuje!
Sukcesora należy stworzyć. Jeżeli rodzice nie mają w głowie uruchomionego procesu – praktycznie od momentu, kiedy ich dziecko idzie do szkoły – że ono ma kiedyś przejąć ich firmę, to samo się to nie wydarzy. Umiejętności czy kompetencji potrzebnych do przejęcia firmy nie wysysa się z mlekiem matki. Sukcesja trwa do momentu, gdy sukcesjodawca powie, że odchodzi. Jeżeli sukcesor nie został stworzony, to musi przyjść ktoś z zewnątrz. Nie ma trzeciej opcji. Znam sytuację firmy, w której ojciec przekazał firmę synowi, jednak po 3 czy 4 latach wrócił, ponieważ syn, mimo że przeszedł każdy etap w firmie, nie był przygotowany do tego, aby ją przejąć.
Jak wygląda ten proces przejęcia władzy w firmie rodzinnej z pańskiej perspektywy, a więc zewnętrznego prezesa?
Trzeba było wykonać ogrom pracy. Jedną z barier była mentalność ludzi oraz struktura organizacyjna firmy, w której był szef, niejako „pan na włościach”; po nim, jak to się mówi: długo, długo nikt, i na końcu – reszta załogi. Panowała zasada uznaniowa. Brakowało kultury, w której ludzie szanują bezpośredniego przełożonego i uważają go za właściwego szefa. Obecność, aktywność i kompetencje właściciela były zawsze na tyle duże, że pracownicy na samym dole nie wykazywali należytego szacunku do bezpośredniego przełożonego, bowiem ten w ich rozumieniu należał się jednej osobie.
Czyli de facto manager był jeden?
Zgadza się. Mieliśmy dyrektorów, ale byli to raczej administratorzy, a nie architekci, którzy mają kompetencje do tego, żeby tworzyć własne wizje swoich działów. Tu każdy realizował wizję właściciela, jedyną słuszną.
Osobiście uważam, że najmniej na pracy znają się ci, którzy są najwyżej. Ludzie, którzy są na dole, którzy wykonują robotę, mają wiele wartościowych rzeczy do przekazania. Wystarczy ich posłuchać i wtedy znajdzie się sposób na to, w jakim kierunku powinna rozwijać się firma. I to właśnie wydarzyło się u nas.
Jak już wspominałem – znam różne przykłady prób przejęcia sterów w firmach rodzinnych. Na przykład tak, jak miało to miejsce w jednej z firm w naszej branży: właściciel zatrudnia człowieka z zewnątrz, lecz po trzech latach mówi mu: „dziękuję ci bardzo za te trzy lata, ale numer jeden może być tylko jeden, ja nim jestem”. I w wielu firmach rodzinnych panuje podobny klimat.
Skoro to takie trudne: co należy zrobić, aby przeprowadzić proces sukcesyjny?
Po pierwsze – mówiąc kolokwialnie – należy zneutralizować właściciela. To bardzo wielkie wyzwanie mentalne. Jest wiele dobrych książek i opracowań na temat sukcesji, które podają, żeby robić to w duchu „poszanowania dla kierunku i wartości wyznawanych przez rodzinę”. Tylko powstaje pytanie: skąd wiadomo, że dane wartości czy procesy nadal są dobre dla rozwoju firmy? Czy są dobre dzisiaj? Wiadomo: każdy właściciel traktuje stworzoną przez siebie firmę jak własne dziecko. Jednocześnie jest do niej tak ściśle przywiązany, że często nie aktualizuje wiedzy na temat własnego biznesu. Nie wie, że to może być czynnik uwsteczniający w rozwoju przedsiębiorstwa. Gdy teraz właściciel zatrudnia zewnętrznego menedżera, ale ciągle czuje się wspominanym “panem na włościach”, chce patrzeć mu na ręce i kontrolować każdy cal jego pracy – to wysiłki takiego menedżera mogą się okazać daremne, choćby miał się okazać najznakomitszym fachowcem. To mniej więcej tak, jak by pan przyszedł do chirurga na operację wyrostka i dyktował mu: „ale wie pan, niech pan tak bardziej bokiem tnie, nie prosto, bo ja prostych blizn nie lubię”. Gdy bierze się menedżera do sukcesji, trzeba mu zaufać. Ludzie, którzy dochodzą do pewnego poziomu, sądzą, że to kontrola daje im władzę. Nie wiedzą, że ta kontrola tak naprawdę blokuje rozwój firmy. Zrozumienie tej blokady jest często ważnym, uwalniającym kamieniem milowym w dalszym rozwoju przedsiębiorstwa.
Gdy trafiłem do firmy, zmieniłem podejście i pozwoliłem ludziom działać. Na początku trafiało się wiele błędów. Sam też je popełniałem, bo wchodząc do organizacji, w której działa kilkaset ludzi, trzeba liczyć się z tym, że panują w niej pewne zasady czy swoista polityka. Byli ludzie, którzy funkcjonowali tu poprzez zasiedzenie. Proszę wyobrazić sobie sytuację, w której przychodzę do właściciela, nie pytając go, lecz informując, że danego pracownika należy zwolnić, mimo że na przykład od 20 lat piastował on wysokie stanowisko. I te pielgrzymki do szefa, „bo on chce wszystkich zwolnić.” Na początku takiego procesu potrzeba asertywności i twardej skóry. Należy rozprawić się z pewnymi zaszłościami, aby organizacja zaczęła na nowo żyć, docierać się, aby pewne tryby się poprzestawiały. I stąd ten rozwój: rok 2022 zamknęliśmy w Blachotrapez z ponad miliardowym przychodem, a ze wszystkimi spółkami powiązanymi mówimy o kwocie 1 mld 300 mln zł.
Wyzwanie związane z procesami sukcesyjnymi jest duże. W zależności, kto robi badania, mówi się, że między 8 a 12 procent dzieci przedsiębiorców chce i czuje się na siłach, by kontynuować schedę rodziców. Pozostali szefowie muszą rzeczywiście korzystać ze wsparcia zewnętrznych managerów.
A ja bym inaczej powiedział: 8–12 procent właścicieli wykonało masę roboty, żeby ich dzieci mogły powiedzieć, że chcą i są gotowe do zarządzania firmą. Bo te dzieci same z siebie nie będą gotowe. To jest klucz. Znam sytuację, w której 60-letni właściciel dużej firmy do dziś podpisuje pisma z cennikami czy promocjami.
Brzmi jak brak gotowości do przysłowiowego “zejścia z grzędy”. Zastanówmy się teraz nad tym, jak sobie takiego sukcesora wychować.
Po pierwsze: nie wychodzić z założenia, że jeśli dziecko pomaga rodzicom w firmie, to już się w ten sposób przygotowuje – nie, nie przygotowuje się. Dziecko może się przyglądać, może popatrzeć, ale to nie jest przygotowanie do sukcesji. Zarządzanie firmą wiąże się z szeregiem kompetencji. Jak ktoś jest świetnym kierowcą, to wcale jeszcze nie oznacza, że będzie potrafił zarządzać fabryką produkującą samochody. Więc jeżeli chcę, żeby moje dziecko firmą zarządzało, to jasne: niech się przygląda, niech się uczy, niech patrzy na to, co robimy, niech bierze udział w podejmowaniu decyzji, od razu niech pracuje w firmie, ale ten background: szkoła, języki, szkolenia, praktyki, również zagraniczne, studia MBA – to jest must have. Bez tego się po prostu nie da. Poszedłem na studia MBA, mając 33 lata, w 2011 roku i wiem, jak to mnie zmieniło i otworzyło.
Do zarządzania trzeba więc mieć przygotowanie, ale ważne jest też utrzymywanie w sukcesorze przekonania, że kiedyś będzie właścicielem. Mówienie, o tym wprost, czyli konfrontowanie dziecka z jego przyszłością, to ważny krok w przygotowaniu młodego człowieka do tego, żeby było gotowe do przejęcia zarządzania; a na pewno istotny, żeby podjął on świadomą i właściwą decyzję co do swojej roli w firmie rodzica.
Druga sprawa to kultura zarabiania. Uważam, że nie należy dawać temu dziecku pieniędzy po prostu, ale też nie bronić ich nadmiernie, na zasadzie „bo będzie rozrzutny”. Zwróćmy uwagę na model funkcjonujący na Zachodzie: raz w roku rodzina przedsiębiorców wypłaca sobie dywidendę. To jest podstawa do porozmawiania o tym, jak w firmie idzie, ile zarobiliśmy, jak nam poszło, jakie podjęliśmy decyzje; to jest super szansa na to, żeby dać sobie feedback.
W Polsce często jeszcze jest tak, że cała rodzina żyje z firmy, ale tak naprawdę nikt nie wie, ile zarabia: ani jednostka, ani firma. Dywidenda jest świetnym momentem, kiedy się podsumowuje pewne strategiczne decyzje i takie podejście mogłoby wiele zdziałać. Dziecku wówczas pomaga się zrozumieć pewne zasady, typu: „będziesz w życiu rozliczany z cyklów rocznych. Twoje życie nie jest «od pierwszego do pierwszego». Jesteś właścicielem i będziesz rozliczany przez ekonomię twojego przedsiębiorstwa”. Uznaję to za drugi ważny element kultury sukcesji.
Trzeci element odbywa się bardziej na płaszczyźnie organizacji. Nie da się oddać komuś władzy, jeśli ludzie nadal bardziej szanują człowieka niż proces. Przełożony nie powinien być szanowany dlatego, że ma władzę. Powinien być szanowany dlatego, że pomaga, że wspiera, że ułatwia pracę ludziom na dole, że ich docenia. Jeżeli właściciel włoży wystarczająco dużo energii w poukładanie organizacji tak, żeby był w niej szacunek do procesów, a nie tylko do ludzi, którzy rządzą – bo mają siłę, bo mają władzę, bo mogą decydować o tym, że „przyjmę dzisiaj tego, a zwolnię tamtego” – to nowemu prezesowi jest dużo łatwiej wsiąść do takiego pociągu.
Wymodelowałem w Blachotrapez procesy w taki sposób, że gdyby dzisiaj nagle mnie zabrakło, a w moje miejsce wszedłby inny prezes, to byłoby to tak, jak w przypadku pilota, który wsiada do samolotu: zna procedury obsługi, wie, że w tym samym miejscu ma wolant czy inne urządzenia pokładowe, a samolot, którym latają nawet i setki pilotów, zawsze doleci na miejsce.
To wszystko są rzeczywiście wielkie wyzwania i trudne lekcje do odrobienia…
Zgadza się. A największa robota w sukcesji leży po stronie właściciela. W moim mniemaniu 90 procent powodzenia zależy od tego, jak on przygotuje do sukcesji swoje dzieci. A 99 procentom właścicieli wydaje się jednak, że „oni to powinni wiedzieć, tyle lat są tu ze mną w firmie”. W tym cały sęk! I teraz, jeśli bierze się człowieka z zewnątrz, to można działać tak, jak ze mną. Umawiam się z właścicielami raz w roku – przedstawiam im budżet, oni go akceptują lub wprowadzają zmiany, jeśli chcą. Oczywiście padają pytania typu: a dlaczego tyle zarobimy, a skąd taki zysk? Więc ja wyjaśniam: „tu inwestujemy w jedno, a tu w drugie, a tu się spodziewamy takiej korekty cen”. Wysokie loty są naprawdę możliwe do osiągnięcia z menedżerem z zewnątrz; tylko nie można z takiego człowieka zrobić pacynki. Albo mówi się „A” i się zostaje samemu prezesem, albo „B” i wstawia się prezesa z zewnątrz. Kodeks spółek handlowych mówi o kompetencjach prezesa – o tym, do czego ma prawo, a do czego nie ma. Określa też drugą stronę – do czego ma prawo, ale też do czego nie ma prawa właściciel. Taka granica musi być bardzo wyraźnie postawiona. Idealnym przykładem ilustrującym tę rzeczywistość może być prezes zewnętrzny, który nie godzi się, żeby właściciel kupił sobie nowy luksusowy samochód, jacht czy willę na wyspie na Morzu Śródziemnym. „Przepraszam, właścicielu, ale jestem prezesem twojej firmy; decydując o niej, odpowiadając za budżet, za wynik finansowy, reprezentując cię przed bankami czy innymi interesariuszami; nie mogę ci na to pozwolić, bo nie przyczyni się to w żaden sposób do zwiększenia efektywności twojej firmy”. To oczywiście jest model idealny, którego próżno szukać w polskich firmach rodzinnych, ale uważam, że wypracowanie funkcjonowania w takiej kulturze to powinien być cel zarówno dla właściciela, jak i prezesa.
Uważam, że najlepszy, najbardziej idealny model sukcesji jest wtedy, kiedy na samym końcu firma jest poukładana w sposób przejrzysty.
Wszystko to, o czym pan mówi, w dużej mierze ma wspólny mianownik: skodyfikowanie zasad, które w firmie panują, ustalenie procesów, spisanie procedur.
Dokładnie tak! Kluczowa jest zamiana modelu zarządzania rodzinno–uznaniowego na proceduralny. Dopóki na poziomie świadomości właściciela nie pojawi się ktoś, kto będzie budził jego szacunek – nic się nie zmieni. Często sukces w tym zakresie wiąże się to z nieco „szorstkim” traktowaniem, bo w dużej mierze jest to jakaś sfera dominacji. Właściciel firmy to osoba, która ma zazwyczaj ten poziom dominacji własnej bardzo, bardzo rozwinięty. Dlatego, żeby cokolwiek zmienić, na horyzoncie musi się pojawić drugi, równie silny osobnik.
Inną sprawą jest fakt, że właściciel firmy jest często bardzo samotny. Oprócz swojej najbliższej rodziny, a czasem i bez niej, nie ma w nikim wsparcia – paradoksalnie sam często będąc wsparciem dla setek osób. Bo czy kolega, z którym imprezował w szkole, też zbudował taką firmę? Kto z kręgu znajomych czy przyjaciół ma podobne doświadczenia? Wskutek tej samotności często nikt nie jest w stanie mu doradzić, jak skutecznie przeprowadzić tę sukcesję. Do tego właśnie przydaje się człowiek z zewnątrz. Poza biznesowym, technicznym aspektem układania pewnych klocków, to właśnie osoby właścicieli szczególnie mnie interesują – często nie mają oni świadomości, jak wcześnie powinni zabrać się za temat sukcesji.
Do kontaktu z dominującymi ludźmi na pewno przydadzą się umiejętności interpersonalne.
Świadomość i kompetencje komunikacyjne to sprawa kluczowa. Trzeba odpowiednio podejść do człowieka, z którym się rozmawia i przy którym też powinniśmy się zachowywać we właściwy sposób. Ale jeżeli jest w tym fałsz i nie złapiemy chemii na początku, to nic z tego nie będzie.
Jestem handlowcem – od zawsze, od kiedy miałem firmę – po prostu kochałem to robić. Zresztą, gdy przyszedłem do Blachotrapez, pierwsze dwa lata mojej pracy spędziłem na północy Polski, gdzie marka nie była w ogóle znana; jeździłem z dyrektorem sprzedaży i odwiedzaliśmy klientów. Lubię to robić – praca w takim charakterze wykształciła we mnie bardzo duże zdolności komunikacyjne. Wiem, jak trafić do ludzi. Jest tak, że jeżeli będzie się niezrozumiałym dla właściciela, to to wszystko po prostu nie zagra. Ale też zwracam uwagę na drugą szalę tej „alchemicznej” mieszanki, gdyż z tej swoistej gry, jaką jest sukcesja, trzeba zrobić coś, co jest „beznamiętne”, w czym nie ma emocji. Żeby ludzie znali procesy, procedury, wiedzieli, do kogo raportować. Wtedy się uda.
Za co jako prezes ceni pan właścicieli Blachotrapez?
Duże uznanie należy się im za to, że wspierają decyzje o inwestowaniu. Przez ostatnie 5 lat wydaliśmy prawie 300 mln zł na inwestycje infrastrukturalno–produkcyjne. W 2019 uruchomiliśmy nowoczesną fabrykę systemów rynnowych KROP, która na starcie produkowała już 5 systemów rynnowych (3 w stali, 2 w PVC). Mówię o tym, bo trudna praca, której nikt wcześniej nie zrobił. Kiedy tworzyliśmy biznesplan dla banku, to w 10. roku działania fabryki planowaliśmy uzyskać 30 mln zł przychodu. Rzeczywistość przerosła oczekiwania wielokrotnie: w ubiegłym roku zrobiliśmy 100 mln zł, zaledwie po dwóch latach działalności.
Kolejną rzeczą, którą chcemy się chwalić, jest pokrycie dachowe z posypką z kruszywa skalnego. Nikt w Europie Środkowej oprócz Belgów i niewielkiej manufaktury w Rumunii, nie podjął się tego tematu – kryje się za tym gigantyczne know–how.
Wracając do sukcesji: co powiedzieć właścicielom, którzy stoją przed tym problemem? Czy mogę nazwać pana specjalistą od sukcesji?
To dobra okazja, by pokazać im, że nie są sami, że w Polsce są specjaliści, którzy – podobnie jak ja – stawiają na ciągłe doskonalenie, zdobywanie wiedzy i kompetencji. Posiadam międzynarodową certyfikację mentoringową oraz coachingową, a zagadnieniem sukcesji zajmuję się już od kilku lat, pracując głównie z właścicielami. Sądzę, że na polskim rynku jest mnóstwo firm, które marzą o “sukcesji z sukcesem”. Z takimi świadomymi właścicielami chcę współpracować. Na rynku istnieje wiele firm doradczych, natomiast jeśli w sukcesji będzie doradzał ktoś, kto zna ją jedynie z książek, albo siedział tylko na „fotelu pasażera”, to nie jest w stanie dostrzec wszystkich niuansów i pułapek tego skomplikowanego, delikatnego procesu. To jest trochę taka różnica, jak między wejściem na Kasprowy Wierch, a wjechaniem na niego kolejką. Doświadczenie samej drogi w obu przypadkach jest tak różne, że buduje zupełnie inne wnioski. Taka sama różnica jest między mną jako sukcesorem zewnętrznym po 9 latach w Blachotrapez, a kimś, kto nie przeżył tego na własnej skórze, ale usilnie próbuje doradzać. Czuję, że moją odpowiedzialnością jest podzielić się tą wiedzą z właścicielami, którzy planują sukcesję bądź są w jej trakcie. Chętnie podzielę się tym, czego się nauczyłem i co przeżyłem. Zaznaczam jednak, że często będą to rzeczy intymne, czasem wstydliwe i na pewno bardzo osobiste. Taka właśnie bowiem jest sukcesja.
Rozmawiali Jakub Lisiecki, Jacek Bies